詳解春蘭大敗局:預(yù)虧3.4億元 董事集體離職

　　空調(diào)汽車摩托車機械第三產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)能源2000年

　　預(yù)虧3.4億元、董事集體離職……這些“不幸”的消息再次將老牌空調(diào)企業(yè)春蘭推上風(fēng)口浪尖。這個昔日中國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，幾乎已經(jīng)被市場遺忘。目前ST春蘭正竭盡全力通過空調(diào)和地產(chǎn)兩條腿走出一條復(fù)興之路，然而前方并不是坦途。

　　虧損難抑 董事股東放手

　　昨日，ST春蘭（600854）發(fā)布公告稱，公司董事會分別接到部分董事的書面辭呈，因工作需要，本公司副董事長、總經(jīng)理沈華平辭去其擔任的公司副董事長、董事職務(wù)；本公司董事周曉明、邢志勇分別辭去其擔任的公司董事職務(wù)。春蘭表示將盡快完成董事空缺的補選和相關(guān)后續(xù)工作。

　　在董事離職的同時，春蘭也遭到股東的遺棄。2010年11月25日至2011年1月4日，ST春蘭的股東BERNIE INDUSTRIAL LIMITED累計通過二級市場減持其持有的春蘭無限售條件流通股份計5195000股，占總股本的1%。

　　盡管昨日ST春蘭董秘辦的相關(guān)負責(zé)人一再向記者表示，董事的離職是因為工作需要，和業(yè)績并無直接的關(guān)系，但是，董事的大面積離職以及股東減持，很難讓人們不把這些事件與春蘭一路下滑的業(yè)績聯(lián)系起來。

　　根據(jù)ST春蘭日前發(fā)布的預(yù)虧公告，2010年ST春蘭將巨虧3.4億元，每天虧損近百萬，剛剛摘星一年的ST春蘭又要被迫再次披星戴帽。昨日收盤時，ST春蘭股價為6.25元。

　　實際上，春蘭已經(jīng)不是第一次傷了投資者的心。從2005年起，春蘭股份開始連續(xù)三年出現(xiàn)虧損，其中2007年的虧損額高達3.15億元。2008年5月春蘭被上交所停止交易，直到2009年9月公司通過資產(chǎn)置換扭虧為盈，才于去年11月摘星復(fù)盤。

　　曾經(jīng)的空調(diào)大佬

　　春蘭如今的殘局很難讓人與上世紀90年代空調(diào)大佬的身份聯(lián)系起來。

　　1989年1月，泰州冷氣設(shè)備廠與香港鐘山公司合資成立江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司，“春蘭”這個名字正式出現(xiàn)在公眾視野之中。1987年至1994年間，春蘭形成空調(diào)批量生產(chǎn)能力，成為中國空調(diào)業(yè)“龍頭”，并進入中國500家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)行列。1994年，春蘭正式在上海證券交易所上市。隨后幾年中，其股價一度攀升到每股64.3元，是如今股價的10倍，當時春蘭股份曾與長虹、海爾并稱中國股市的三駕馬車。

　　上世紀90年代后期，春蘭空調(diào)發(fā)展至頂峰，占據(jù)全國空調(diào)市場的半壁江山，穩(wěn)居行業(yè)首位。一時間，春蘭風(fēng)光無限。

　　一位春蘭空調(diào)的經(jīng)銷商昨日向記者介紹曾經(jīng)的“春蘭盛世” 時說道：“2000年以前春蘭空調(diào)是不愁賣的。1996年前后，想銷售春蘭空調(diào)的人都得在廠外排長隊，那時賣一臺春蘭空調(diào)就能賺500元以上?！?/p>

　　多元化成春蘭敗局起因

　　空調(diào)業(yè)的快速發(fā)展讓春蘭迫不及待地將觸角伸進其他領(lǐng)域，意圖打造一個“春蘭帝國”。然而多元化的開始，最終成了春蘭敗局的始因。

　　除了主業(yè)，春蘭股份還與母公司春蘭集團共同持股多個產(chǎn)業(yè)公司。資料顯示，至2005年，春蘭股份又先后介入摩托車、洗衣機、冰箱、汽車底盤和壓縮機等項目。

　　盡管涉及業(yè)務(wù)范圍與日俱增，然而這些業(yè)務(wù)板塊的盈利能力卻不盡如人意。2002年年報顯示，春蘭股份持股的江蘇春蘭摩托車有限公司、江蘇春蘭動力制造有限公司、江蘇春蘭機械制造有限公司、江蘇春蘭洗滌機械有限公司全部虧損。2007年年報顯示，洗衣機與壓縮機的營業(yè)利潤率也均為負數(shù)。

　　帕勒咨詢資深董事羅清啟指出，春蘭當時并未明確主業(yè)是什么，所以希望在每個行業(yè)都有作為，然而由于注意力不夠集中，導(dǎo)致哪個行業(yè)也未能做精。

　　其實這樣的案例在家電業(yè)并不鮮見，上世紀90年代中期澳柯瑪以“中國電冰柜大王”揚名全國，隨后大舉多元化擴張，涉足產(chǎn)業(yè)包括自動售貨機、汽車、電腦等近20大類。2006年該公司多元化戰(zhàn)略失敗，資金鏈斷裂。

　　品牌分析師許云峰指出，多元化的戰(zhàn)略固然沒錯，但產(chǎn)業(yè)最好有相關(guān)性，這樣就可以相輔相成，沒有關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)業(yè)無法形成“合力”。

　　“輸血”無力錯過市場良機

　　春蘭涉及的多元化產(chǎn)業(yè)無法獲得豐厚的利潤，也無法向春蘭空調(diào)輸血。

　　國內(nèi)消費者消費能力的提高讓中國空調(diào)市場空間迅速攀升，然而行業(yè)競爭也變得空前激烈，各個廠家開始頻繁開打價格戰(zhàn)。本該放手一博的春蘭卻因“注意力不夠集中”漸漸被珠海的格力電器超越。有報道稱，當時業(yè)績不佳的春蘭股份轉(zhuǎn)而向經(jīng)銷商索要利潤，原先承諾的返利也沒能兌現(xiàn)，而格力電器卻趁機增加對經(jīng)銷商返利，最終，春蘭空調(diào)的經(jīng)銷大戶全部倒戈，這也成就了格力在空調(diào)業(yè)的霸業(yè)。

　　1997年，為奪回曾經(jīng)的頭把交椅，春蘭投資10億元建立3000家星威連鎖店。春蘭當時是想把終端控制權(quán)從經(jīng)銷商那里奪回來，甚至把星威連鎖發(fā)展成為家電大連鎖，但反而失信于大戶經(jīng)銷商，而后計劃失敗。

　　艾肯家電網(wǎng)監(jiān)測到的空調(diào)銷售數(shù)據(jù)顯示，到2005年春蘭空調(diào)內(nèi)銷僅僅75萬套，2006年內(nèi)銷70萬套，2007年內(nèi)銷55萬套，一直呈下降趨勢，至此春蘭空調(diào)已跌出行業(yè)前十名。

　　春蘭不僅沒有在多元化業(yè)務(wù)上分到一杯羹，反而錯過了空調(diào)業(yè)發(fā)展的藍海時期。

　　增資房地產(chǎn)又遭調(diào)控壓力

　　2008年5月ST春蘭被上交所停止交易， ST春蘭為保住上市公司席位展開了諸多自救行動，并制定了詳細的重組方案。

　　當年房地產(chǎn)市場高漲的泡沫吸引許多企業(yè)前來掘金，春蘭也寄希望地產(chǎn)重振雄風(fēng)。2009年9月ST春蘭用6.56億元的應(yīng)收賬款以及旗下3家子公司股權(quán)置換了母公司春蘭集團擁有的泰州電廠10%股權(quán)、泰州星威房地產(chǎn)公司60%股權(quán)和15.55萬平方米土地等資產(chǎn)，并開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。對此，春蘭方面曾高調(diào)宣稱，地產(chǎn)有望在2011年前后發(fā)展成公司新的主營業(yè)務(wù)收入和盈利來源。當時業(yè)內(nèi)人士普遍認為，ST春蘭已經(jīng)由家電股逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)股。

　　興業(yè)證券分析師時紅認為，房地產(chǎn)開發(fā)從投入到實現(xiàn)收益需要一定時間，國家對房地產(chǎn)業(yè)的多次調(diào)控正加劇行業(yè)洗牌，該項新增業(yè)務(wù)對ST春蘭主營業(yè)務(wù)的貢獻存在很大不確定性。

　　重拾空調(diào)霸主難度巨大

　　對于變身地產(chǎn)股這一說法，春蘭集團副總裁劉亞夫曾強調(diào)，空調(diào)是春蘭不會放棄、不會動搖的主業(yè)?！安粌H如此，集團將持續(xù)加大投入，計劃用三年時間將春蘭空調(diào)拉回到主流陣營之列?！?/p>

　　昨日，ST春蘭董秘辦的相關(guān)負責(zé)人也向記者介紹，目前房地產(chǎn)和空調(diào)業(yè)務(wù)是上市公司最看重的兩個業(yè)務(wù)板塊，“空調(diào)是我們的發(fā)家產(chǎn)業(yè)，未來也是我們的主業(yè)，我們希望能把這個老品牌做強做大”。而面對春蘭去年3.4億元的預(yù)虧額，該負責(zé)人表示清理低能效空調(diào)攤薄了利潤，致使利潤為負。

　　上述負責(zé)人還介紹，春蘭在2009年就開始加大新品的研發(fā)力度，公司已按計劃完成超級靜博士及一級能效變頻掛機兩個系列主力新品的開發(fā)，并投放市場，取得了較好的效果。但實際上當高效空調(diào)、變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)、健康空調(diào)、無氟空調(diào)等諸多新產(chǎn)品涌現(xiàn)的時候，卻鮮見春蘭的新產(chǎn)品。羅清啟表示，春蘭已經(jīng)落伍了，業(yè)績、品牌、規(guī)模、產(chǎn)品上春蘭都遠遠落后于曾經(jīng)的追隨者格力、美的等，重新培養(yǎng)市場難度很大。

　　另外空調(diào)市場寡頭格局也給春蘭的“復(fù)興”很大壓力。目前格力、美的兩者市場份額之和高達70%左右，剩余30%的市場則被海爾、格蘭仕等品牌瓜分，羅清啟表示，這樣的格局不利于小品牌的成長。

　　多類業(yè)務(wù) 誰來反哺誰

　　實際上，春蘭地產(chǎn)加電器的模式是如今家電企業(yè)較流行的一種發(fā)展模式，電器收入提供現(xiàn)金流、地產(chǎn)實現(xiàn)利潤最大化，海爾、美的、格力這些家電巨頭無不采用這種模式將集團做大做強，然而這種“雙軌驅(qū)動” 未必適合春蘭。

　　羅清啟認為這兩條軌道相輔相成，家電能提供的現(xiàn)金流的多少必然決定地產(chǎn)規(guī)模的大小，現(xiàn)在來看春蘭家電板塊“不給力”，也就無法實現(xiàn)地產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大。

　　昨日，春蘭集團新聞處處長于順年一再向記者表示，春蘭集團在10年前就已經(jīng)進入能源領(lǐng)域，目前能源市場已經(jīng)取得了不錯的成績，2010年利潤也比2009年增加了1倍。但這是否意味著春蘭集團能源產(chǎn)業(yè)的壯大能反過頭來哺育春蘭的空調(diào)業(yè)務(wù)呢？羅清啟認為，這種可能性不是沒有。“但是企業(yè)的目的并不是為了單單拯救一個品牌，而是為了實現(xiàn)盈利。若空調(diào)盈利能力差，市場發(fā)展也受限，為什么還要拯救？”