媒體析中國(guó)中車重組所遇挑戰(zhàn) 央企重組已大勢(shì)所趨

　　中國(guó)中車起航了！未見其人，先聞其聲。日前，中國(guó)中車股份有限公司設(shè)立的官方微博發(fā)布的第一條信息，引起熱烈評(píng)論和轉(zhuǎn)發(fā)。中國(guó)南車、中國(guó)北車，在經(jīng)過(guò)一番整合之后，6月8日將以“中國(guó)中車”的面目，重新亮相。

　　中國(guó)中車能否在“南北”車合并后一路走好并繼續(xù)創(chuàng)造新的傳奇，事關(guān)國(guó)家戰(zhàn)略布局及企業(yè)發(fā)展前景，頗值得關(guān)心。

　　央企重組并不稀奇，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)，有利于企業(yè)做大做強(qiáng)，有利于國(guó)有資產(chǎn)保值增值。特別是中國(guó)南車和中國(guó)北車的重組，除了具有市場(chǎng)意義，更多具有國(guó)家戰(zhàn)略層面上的意義：這一強(qiáng)強(qiáng)合并不僅能夠使中國(guó)中車這家央企以航空母艦的姿態(tài)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，還能強(qiáng)力加速中國(guó)軌道交通裝備業(yè)由“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變，有力推動(dòng)中國(guó)高端裝備業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，進(jìn)而推進(jìn)中國(guó)由“制造大國(guó)”向“制造強(qiáng)國(guó)”邁進(jìn)。

　　這一既順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)一體化大趨勢(shì)，也符合“一帶一路”倡議方針以及我國(guó)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、發(fā)展高端裝備制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策的“國(guó)家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型”合并，打上了國(guó)家意志的烙印，高層面的督辦，快速的整合，從2014年年底“兩車”公告合并，到以“中車”名義出現(xiàn)，不過(guò)半年時(shí)間。

　　顯然，重組后的中國(guó)中車，被寄予更多厚望。這個(gè)產(chǎn)值超過(guò)2000億元人民幣的超大型企業(yè)，面對(duì)海外規(guī)劃里程4.2萬(wàn)公里、總規(guī)模約為2.3萬(wàn)億美元的高鐵市場(chǎng)，中國(guó)中車的競(jìng)爭(zhēng)力大大加強(qiáng)，其理論上的未來(lái)一派光明。

　　但放眼世界市場(chǎng)，高鐵競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，在中國(guó)中車面前，就有龐巴迪、阿爾斯通、西門子這樣強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中國(guó)中車本身還面臨著另一重考驗(yàn)，即如何令合并后的中國(guó)中車藍(lán)圖成為現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

　　由兩大央企重組合并成的中國(guó)中車，不可避免會(huì)面臨大公司重組后的共同挑戰(zhàn)，對(duì)這些問(wèn)題早作預(yù)警，有百利而無(wú)一害。

　　首先遇到的挑戰(zhàn)是因人事調(diào)整而帶來(lái)的利益格局變化。原有的企業(yè)不管誰(shuí)的規(guī)模大、誰(shuí)的規(guī)模小，總是部門、體系健全，一個(gè)蘿卜有一個(gè)坑。合二為一，最表層的變化，是兩個(gè)蘿卜一個(gè)坑，整合成一個(gè)怎樣的掌舵班子，殊為攸關(guān)。目前，中國(guó)中車班子大局已定：中車董事長(zhǎng)崔殿國(guó)，副董事長(zhǎng)鄭昌泓、劉化龍，總裁奚國(guó)華，這些老高鐵人已肩負(fù)使命，重新出征。

　　企業(yè)重組后，還要進(jìn)行一系列改革、調(diào)整，涉及面寬廣、人員眾多，關(guān)鍵要聚合人心，人心不順，有時(shí)會(huì)嚴(yán)重到成為企業(yè)前進(jìn)的反作用力。

　　其二，合并后企業(yè)規(guī)模更為龐大，管理成本會(huì)加大——這一點(diǎn)無(wú)需多說(shuō)，組織越大管理成本越高效率越低，這是大企業(yè)綜合征之一，已是公論。

　　其三，文化融合上的挑戰(zhàn)。不同的企業(yè)，所處的地域不同，管理體系不同，行為做事風(fēng)格不同，各自原來(lái)倡導(dǎo)的價(jià)值觀不同，人員素質(zhì)參差不齊。

　　兼并重組后，如何實(shí)現(xiàn)“車同轍、書同文”，達(dá)到步調(diào)一致，這種融合比有形資產(chǎn)的疊加、優(yōu)化要難得多。

　　麥肯錫咨詢公司、波士頓咨詢公司等機(jī)構(gòu)從1987年開始，對(duì)全球范圍內(nèi)的兼并重組企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，得出的結(jié)論讓人頗感不安——大約一半的兼并重組是失敗的。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，兼并重組成功的案例不超過(guò)20%。這其中不乏很多大型公司重組失敗的案例，比如戴姆勒公司和奔馳公司的合并。

　　企業(yè)兼并重組失敗的原因有很多種，缺乏對(duì)不同企業(yè)文化進(jìn)行有效整合是重要因素。在對(duì)企業(yè)兼并重組成敗因素總結(jié)分析發(fā)現(xiàn)，促成兼并重組成功的要素中，有效的文化整合排第三位；而在造成兼并重組失敗的因素中，企業(yè)文化融合出現(xiàn)問(wèn)題排在第一位。

　　一項(xiàng)針對(duì)財(cái)富500強(qiáng)的1145家兼并重組企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致兼并重組后失敗的所有因素中，排在前5位的因素是：不相容的企業(yè)文化，雙方企業(yè)管理模式的沖突和管理者的自以為是，改進(jìn)計(jì)劃難以實(shí)施，無(wú)法進(jìn)行未來(lái)預(yù)測(cè)，以及對(duì)協(xié)同效應(yīng)期望過(guò)高?？梢?，以上5個(gè)最直接導(dǎo)致兼并重組失敗的因素中，前三項(xiàng)都與企業(yè)文化相關(guān)，所占比重為60%。

　　文化差異性，歷來(lái)是國(guó)際間企業(yè)兼并重組最為重視的問(wèn)題。雖然同屬國(guó)內(nèi)企業(yè)，央企重組同樣會(huì)遇到這樣的問(wèn)題。

　　分久必合，合久必分。對(duì)于南車北車而言，好在它們?cè)?4年前原本就是一家，如何進(jìn)行有效的文化整合，相信會(huì)給今后更多央企的兼并重組提供借鑒范例。

　　央企重組，已然是大勢(shì)所趨。2003年~2014年，央企總戶數(shù)已經(jīng)從196家降到112家。從目前已確認(rèn)的南車與北車合并重組、中電投與國(guó)家核電合并重組來(lái)看，本輪央企合并重組的對(duì)象并非那些產(chǎn)能過(guò)剩的行業(yè)、企業(yè)，而是對(duì)具有戰(zhàn)略重要性行業(yè)中的央企巨頭同類之間進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

　　強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，意味著雙方都更為強(qiáng)勢(shì)。以大局為重，迅速妥善解決重組合并本身可能遇到的問(wèn)題，未雨綢繆，從長(zhǎng)計(jì)議，早日實(shí)現(xiàn)重組目標(biāo)，于國(guó)家戰(zhàn)略而言，于企業(yè)自身發(fā)展而言，皆善莫大焉。

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