區(qū)級(jí)醫(yī)院如何逆襲？ “雙下沉、兩提升”讓門診增長

　　“雙下沉、兩提升”帶來門診、住院人次雙增長

　　一家區(qū)級(jí)醫(yī)院是如何實(shí)現(xiàn)逆襲的

　　浙江醫(yī)療領(lǐng)域的改革創(chuàng)新之舉——“雙下沉、兩提升”，正展現(xiàn)出實(shí)實(shí)在在的獲得感。

　　對(duì)杭州余杭居民來說，如今不用“趕地鐵到市區(qū)看病”，心甘情愿留在余杭區(qū)第一人民醫(yī)院(以下簡稱“余杭一院”)看病。

　　2014年7月，余杭一院牽手浙醫(yī)二院，掛牌“浙醫(yī)二院余杭分院”，短短三年，交出了一份亮麗成績單——

　　年門診人次突破150萬，醫(yī)院門診、住院人次年均增長15%以上；被國家級(jí)媒體先后報(bào)道30余次；作為全國首家縣級(jí)醫(yī)院，率先試點(diǎn)實(shí)施“無輸液門診”；發(fā)表國際SCI論文十余篇，并突破性地拿下國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目。

　　今年5月，浙江日?qǐng)?bào)浙視頻報(bào)道《浙五年，浙江醫(yī)改改了啥》專題，余杭一院作為基層醫(yī)院代表，進(jìn)行了為期一小時(shí)的現(xiàn)場直播，并被人民日?qǐng)?bào)、鳳凰、騰訊、網(wǎng)易、新浪等10多家媒體平臺(tái)同時(shí)轉(zhuǎn)播。

　　一家區(qū)級(jí)醫(yī)院，如何借助“雙下沉、兩提升”東風(fēng)，以改變擁抱未來而實(shí)現(xiàn)逆襲呢？錢報(bào)記者通過三個(gè)關(guān)鍵詞，展現(xiàn)浙江醫(yī)改的“余杭樣本”。

　　關(guān)鍵詞：科室深度融合

　　不再是“攀親戚”

　　而是成“自家人”

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年1~9月，余杭一院服務(wù)門急診患者111.54萬人次，增長12.58%；出院3.3萬人次，增長15.96%；手術(shù)10777例，增長11.82%。浙醫(yī)二院共派出45名專家，以及4個(gè)專家團(tuán)隊(duì)，覆蓋了余杭一院18個(gè)臨床科室，共接診13622人次。

　　兩院突破了以往僅僅是特聘專家定期坐診或手術(shù)的模式，而是進(jìn)行項(xiàng)目化管理，由浙醫(yī)二院派駐科室執(zhí)行主任，實(shí)行人才培養(yǎng)、技術(shù)提升、業(yè)務(wù)管理、科研幫扶、科室運(yùn)營等全面的一體化管理。

　　余杭一院院長袁紅，是該工作的提出者和推進(jìn)者，她將這個(gè)創(chuàng)新性的合作機(jī)制取名為：科室深度融合。

　　2015年底，余杭一院以科室融合為合作新起點(diǎn)，特聘了梁廷波、蔡建庭、柴瑩、嚴(yán)世貴、楊蓓蓓等國內(nèi)知名專家，擔(dān)任普外科、消化內(nèi)科、胸外科、骨科、耳鼻喉科大主任，并以耳鼻喉科、消化內(nèi)科和胸外科為試點(diǎn)深度融合，由浙醫(yī)二院派駐執(zhí)行主任，進(jìn)行科室人事、績效、運(yùn)營管理。

　　不到一年，三大融合科室實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)技術(shù)突破。僅消化內(nèi)科，就先后開展了高清放大胃鏡、色素內(nèi)鏡、胃腸超聲內(nèi)鏡、膽胰疾病EUS+FNA、雙氣囊小腸鏡等技術(shù)，無痛胃腸鏡檢查分別增長359%、277%。

　　保持省重點(diǎn)學(xué)科的優(yōu)勢，增強(qiáng)省龍頭學(xué)科的競爭力，夯實(shí)市重點(diǎn)學(xué)科的發(fā)展基礎(chǔ)，科室深度融合帶來的“多點(diǎn)開花”，讓袁紅院長對(duì)于“雙下沉、兩提升”的工作更有底氣了。

　　今年，余杭一院新增手外整形科、康復(fù)科進(jìn)行深度合作，分別由胡學(xué)慶、周游擔(dān)任領(lǐng)軍人。

　　“‘3+2’余杭模式進(jìn)一步升華為‘5+2’，下一步我們還要讓這種合作模式覆蓋更多學(xué)科，服務(wù)更多老百姓?！痹t院長說。

　　關(guān)鍵詞：人才柔性引進(jìn)

　　提升“造血”功能

　　實(shí)現(xiàn)“同質(zhì)化醫(yī)療”

　　從余杭到杭州主城區(qū)看病，坐地鐵不到一個(gè)小時(shí)。難免和省級(jí)大醫(yī)院比較，余杭一院要靠什么留住患者？

　　作為心內(nèi)科專家，在余杭一院工作近三十年的袁紅院長，每天和患者打交道，干臨床，再到搞醫(yī)院管理，她清楚知道，迅速提升醫(yī)療技術(shù)的迫切性。

　　而突破口，在于人才。

　　袁紅院長說，如今醫(yī)院推行的是人才柔性引進(jìn)策略，講究借助“雙下沉、兩提升”的東風(fēng)，用上一股巧勁。

　　為此，余杭一院打出了一套“組合拳”。

　　實(shí)施導(dǎo)師制人才培養(yǎng)計(jì)劃，由省級(jí)專家和區(qū)級(jí)名醫(yī)組成“導(dǎo)師團(tuán)”，一對(duì)一培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干。

　　浙醫(yī)二院項(xiàng)美香、丁克峰、楊蓓蓓、陶志華、戴海濱等與余杭一院醫(yī)生結(jié)對(duì)，在醫(yī)教研方面進(jìn)行“手把手指導(dǎo)”。

　　選派中青年骨干醫(yī)生、護(hù)士、行政管理人員，到浙醫(yī)二院輪訓(xùn)、進(jìn)修。

　　一系列工作，孕育了令人欣喜的結(jié)果。

　　檢驗(yàn)科的《HCMV UL138在人巨細(xì)胞病毒潛伏感染中的作用及調(diào)控機(jī)制研究》獲得國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目資助，實(shí)現(xiàn)了余杭區(qū)衛(wèi)計(jì)系統(tǒng)零的突破。余杭一院護(hù)士姚紅瑛作為浙江唯一的護(hù)士代表，參加“全國護(hù)理工作座談會(huì)”。

　　一方面提升“造血”功能，另一方面，醫(yī)院力求實(shí)現(xiàn)“同質(zhì)化醫(yī)療”。

　　三年多來，余杭一院依托浙醫(yī)二院，開啟了國際化之路，引進(jìn)先進(jìn)的JCI管理理念，開展多學(xué)科協(xié)作診療，推進(jìn)醫(yī)院質(zhì)量安全改進(jìn)計(jì)劃，成立培訓(xùn)學(xué)院，邀請(qǐng)省級(jí)專家授課，并啟動(dòng)了美國住院醫(yī)師系統(tǒng)培訓(xùn)課程，由美國華人醫(yī)學(xué)專家進(jìn)行遠(yuǎn)程視頻教學(xué)。

　　關(guān)鍵詞：強(qiáng)調(diào)文化先行

　　以患者和員工感受為先

　　口碑是生命

　　走進(jìn)如今的余杭一院，你能從細(xì)節(jié)與改變中感受到溫暖。

　　豐富醫(yī)院餐飲、送餐到崗，開設(shè)咖啡館、微超市，開展群團(tuán)、俱樂部等一系列舉措，讓醫(yī)院有了“家”的感覺。

　　余杭一院的信條是“以患者和員工感受為先”，說的就是要讓患者、員工都有獲得感。

　　作為掌門人，袁紅院長強(qiáng)調(diào)“文化先行”的重要性。

　　她表示，只有關(guān)愛員工，讓員工感受到溫暖，他們才能發(fā)自真心、調(diào)動(dòng)積極性、更好地為患者服務(wù)。這是一只無形的手，在潛移默化地起作用。

　　以病區(qū)護(hù)理為例，肛腸鏡檢查、手術(shù)前，需要服用電解質(zhì)液，但患者往往在時(shí)間、計(jì)量上把握不好。于是，余杭一院直接讓后夜護(hù)士在固定時(shí)間為患者沖泡，完成后交待患者服下。

　　為了讓更多患者享受“雙下沉、兩提升”發(fā)展成果，余杭一院還把浙醫(yī)二院幫扶自己的模式，復(fù)制到了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和衛(wèi)生服務(wù)站，形成了五級(jí)診療的分級(jí)診療模式：社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站——喬司衛(wèi)生服務(wù)中心——余杭分院——浙醫(yī)二院——美國加州大學(xué)洛杉磯分校里根醫(yī)學(xué)中心。

　　專訪

　　余杭一院院長袁紅：以改變擁抱未來

　　余杭一院的前身是杭縣衛(wèi)生院，發(fā)展至今已有74年的歷史。

　　以前在余杭，老百姓看大病，首先想到大醫(yī)院找大專家。如何讓醫(yī)院再快速發(fā)展，滿足當(dāng)?shù)乩习傩盏男枨?，這是我一直在思考的問題。

　　這既是壓力，也是動(dòng)力?！半p下沉、兩提升”工作開展以來，我想借助這股東風(fēng)，做實(shí)醫(yī)療人才下沉、醫(yī)療資源下沉，切實(shí)提升基層醫(yī)療服務(wù)能力、提升群眾就醫(yī)滿意度。

　　“雙下沉，兩提升”開始之初，我去浙醫(yī)二院談合作，蔡建庭、楊蓓蓓幾個(gè)大主任都很有激情，在雙方“情投意合”之前，他們最為關(guān)心的問題是：余杭一院到底準(zhǔn)備怎么做？

　　我也在深深的問自己。政策來了，一家區(qū)級(jí)醫(yī)院的發(fā)展，要如何“迎頭而上”，同時(shí)避免“水土不服”？

　　兩年多來，我們以改變擁抱未來，開展了科室深度融合、導(dǎo)師制人才培養(yǎng)計(jì)劃、余杭五級(jí)診療模式等工作。

　　經(jīng)過全院人的努力，取得了令人欣喜的成果。事實(shí)證明，我們的決策和創(chuàng)新，非常管用——

　　一、找準(zhǔn)醫(yī)院定位，強(qiáng)化地區(qū)龍頭地位，優(yōu)化醫(yī)療資源結(jié)構(gòu)和布局。以百姓就醫(yī)需求量最大的科室為突破口，比如消化內(nèi)科、耳鼻喉科，進(jìn)一步提高服務(wù)能力，打消老百姓就醫(yī)顧慮。

　　二、大專家“沉”下來了，要確保他們撲下身子，真抓實(shí)干。推動(dòng)科室深度融合，界定好責(zé)、權(quán)、利，出臺(tái)優(yōu)厚的“留人優(yōu)惠政策”，確保專家安心。

　　三、充分調(diào)動(dòng)員工積極性，擺脫一味等待“輸養(yǎng)”的局面。讓他們有所學(xué)、有所成、有溫暖，醫(yī)院人才才能招得到、留得住、有事業(yè)。

?

?

相關(guān)鏈接：

?